어려운 일을 쉽게 하는 사람이 있고 쉬운 일을 어렵게 하는 사람이 있다. 간단한 문제를 꼬이게 하는 사람이 있고 복잡한 문제를 쉽게 푸는 사람이 있다. 어떤 사람은 별로 일을 하는 것 같지 않지만 좋은 성과를 내고 어떤 이는 매일 일만 하는 것 같은데 성과가 나지 않는다. 이 책을 보면서 넛지란 책이 생각났다. 넛지는 팔꿈치로 슬쩍 건드린다는 의미인데 쉽게 문제를 해결하는 법에 대한 책이다. 이 책도 비슷한 유형이다. 우아하게 일을 하는 많은 사례와 그것의 핵심 키워드를 설명한다. 우아함의 네 가지 요소는 대칭, 여백의 유혹, 생략, 지속성이다. 하나하나 살펴보자.
우선 대칭이다
대칭은 아름답다. 비대칭은 그렇지 않다. 자연의 많은 것은 대칭으로 이루어져 있고 인간은 대칭을 찾기 위해 필사적으로 노력한다. 대칭을 찾는다는 것은 아름다움을 찾는다는 것이다. 독일 수학자 헤르만 바일은 대칭 개념을 이렇게 설명한다. “어떤 직업을 마친 이후에 그전과 동일한 모양을 유지하고 있으면, 이를 대칭이라 부른다.” 대칭은 현실에 너무 자주 등장한다. 그래서 평소에는 그 존재를 쉽게 망각한다. 하지만 대칭이 무너지면 바로 알아차린다. 대칭은 예술에 큰 영향을 준다. 깊은 만족감을 준다. 대칭은 우주의 질서와 만물의 조화를 밝힌다. 간단한 우주 법칙으로부터 나온 풍요롭고 복잡하고 다양한 우아함 속에는 물리학자들이 말하는 아름다움이 들어있다. 잭슨 폴락의 작품이 각광을 받는 것은 대칭 때문이다. 이 작품의 핵심은 프랙털이다. 프랙털이란 독특한 형태의 반복적인 기하학적 대칭을 의미한다. 무한히 반복되는 자가 복제형태로 자기 유사성의 패턴을 포함한다. 눈의 결정, 양치류 식물, 나뭇가지, 파도, 구름, 해안, 생리학 등이 프랙털의 전형이다. 만델브로트는 프랙털에 관해 정리를 했다. 자연과 복잡성, 프랙털에서 공통적으로 드러나는 놀랍도록 단순한 대칭 형태를 확인했다. 우리는 어디서나 프랙털을 발견할 수 있다. 그래서 프랙털은 자연의 지문이라 불린다. 리처드 테일러란 물리학자는 폴락의 그림을 분석하다 캔버스의 반복적인 패턴이 프랙털이란 (fractal)이란 사실을 발견했다. 인간은 프랙털을 선호한다. 사람들이 폴락의 작품을 좋아하는 이유다.
교통신호등이 많을수록 안전하고 질서가 잘 지켜진다고 생각하는가? 아니면 그 반대로 생각하는가? 만약 길거리의 신호등이 정전으로 모두 나간다면 정체가 빚어질까 아니면 길이 잘 뚫릴까? 신호등이 적을수록 소통은 원활하다는 것이 이 책의 주장이다.
네덜란드 북부에 드라흐텐은 인구 4만5천명의 소도시이고 이곳에 리바이플라인이란 사거리가 있다. 매일 수천 명의 보행자, 자전거, 2만 2천대의 차가 통행한다. 하지만 신호등이 없다. 정지, 서행, 양보를 알려주는 표지판도 없다. 바닥이 빨간 벽돌로 되어 있을 뿐이다. 빨간 벽돌은 일종의 경고표시다. 이 구역은 특별하고 안전장치나 신호가 없다는 점을 알려준다. 통행구역, 흰색 선은 물론 길을 구분하는 표시도 없다. 하지만 원활하게 잘 굴러간다. 사람들은 사거리에 진입하는 순간 발생하는 모든 상황에 최대한 주의를 기울이기 때문이다. 안전은 위험에 대한 인식으로부터 시작된다. 이곳이 안전한 이유는 사람들이 머리를 쓰기 때문이다. 사람들은 사거리에 진입하기 전부터 속도를 낮추고 안전상태와 교통흐름을 먼저 살펴본다.
이곳은 교통 조사원 출신의 한스 몬더만이 설계했다. 그는 1970년대 교통사고의 원인 대부분이 잘못된 교통 시스템 때문이란 사실을 깨달았다. 가령 청신호가 들어오면 아무 생각 없이 앞으로 나아간다. 신호는 운전자의 시선을 빼앗는다. 신호를 보느라 양 옆에서 발생할 수 있는 잠재적 위험요소를 보지 못한다. 교통신호로 넘치는 넓은 도로는 “앞으로 가세요, 빨리 지나가세요. 우리가 모든 걸 관리하니 안심하세요” 라고 말하는 것과 같다. 그 동안 우리는 도로에 문제가 생기기만 하면 항상 무언가를 추가하려고 했다. “사망사고 발생한 곳”이란 표지판을 볼 때 그런 생각이 든다. 그런다고 사람들이 더 조심을 하는 것도 아닌데 쓸데없이 왜 저런 표지판을 둘까? 한가한 시골길에도 여지없이 신호등은 있다. 지나가는 차는 없고 기다리는 차만 있을 뿐이다. 괜시리 갈까말까 갈등만 생긴다. 신호등이 있으면 안전해질 거라는 것은 착각이다. 이에 착안한 몬더만은 기존의 것들을 하나씩 제거해 나간다. 좁은 S자 도로, 교통신호, 안내선, 가드레일, 제한속도 등을 없애고 마을 풍경을 살렸다. 그 결과 놀라운 성과가 났다. 평균속도, 대기시간, 사고는 절반으로 줄어들었으며 일부 지역에서는 완전히 사라졌다. 반면 전반적인 효율성과 만족도는 두 배로 증가했다. 놀라운 일이다.
이런 증거는 곳곳에서 발견할 수 있다. 1989년 4월 14일 워싱턴포스트의 그리드락은 “신호등이 사라지면 체증이 사라진다”는 칼럼을 썼다. 내용은 이렇다. “그 날은 정전으로 신호등이 꺼졌다. 그러자 운전자들은 속도를 늦추고 서로 수신호를 주고 받으며 운전을 했다. 다들 조심을 하고 양보를 했다. 그 결과 보통 때보다 25분이나 빨리 출근할 수 있었다. 신호등이 꺼진 그 날, 나는 가장 느긋하게 출근을 할 수 있었다.“ 교통신호는 사람들의 책임과 주의의무를 빼앗는다. 교통신호가 많아질수록 책임감은 줄어든다. 아무도 집안에 “침을 뱉지 마시오”라고 써 붙여놓지 않는다. 우리를 둘러싼 환경적, 문화적 신호들이 구성원의 행동방식을 결정한다. 그렇기 때문에 자동차와 사람 간의 경계를 허물고 도로와 인도를 같은 공간에 배치하면, 사람들은 자연스레 이런 조건에 따라 행동한다. 이를 서울에서 적용해 보면 어떨까? 처음에는 혼잡할 수 있지만 나중에는 나아지지 않을까? 확실한 것은 지금 도시에 신호등과 표지판이 너무 많다는 것이다.
이상적인 교통시스템을 위해서는 스케이트장을 벤치마킹하는 것이 좋다. 스케이트장은 무척 복잡하다. 하지만 사람들은 별 문제없이 즐긴다. 어떤 사람은 가장자리를 돌고, 다른 사람은 링크 중앙에서 스핀과 점프실력을 뽐낸다. 전문가도 있고 초보자도 있다. 뒤로 가는 사람도 있고 속도도 제 각각이다. 뭔가 엄청 혼란스럽다. 한 방향으로 도는 것 말고는 별다른 규칙이 없다. 하지만 대형사고는 발생하지 않는다. 간혹 흐름을 방해하는 사람들이 있지만 곧 다른 사람에 의해 흐름 속으로 들어간다. 대부분 사람들은 처음 아이스링크에 들어서는 순간 두려움을 느끼지만 곧 그곳에 익숙해진다. 다른 사람들처럼 스케이트를 즐긴다. 인간은 복잡한 상황에 대처할 능력을 가지고 있다. 신호와 선은 사람들이 사회적 책임을 다하는 것을 방해할 뿐이다. 이런 장치는 상황을 해석하고 대처하는 인간의 능력을 없앤다. 통제장치가 많을수록 사람들은 스스로 생각할 필요성을 느끼지 않는다.
속도 제한을 없애는 것도 생각해 볼만 하다. 미국 몬테나주는 1995년 12월 1975년까지 실시했던 합리적이고 신중한 고속도로 시스템을 부활시켰다. 아우토반과 비슷하게 제한속도를 없애고 운전자들이 상황에 맞게 속도를 조절하도록 허용했다. 그 후 5년 동안 교외지역 고속도로에서 속도제한이 사라졌고 25년 만에 가장 낮은 고속도로 사망률을 기록했다. 하지만 경찰은 이 시스템에 제동을 걸었다. 속도를 시속 125-145킬로미터로 제한했다. 그 결과 그 해 사망률은 111% 증가했고 이후 2년 동안 사망률 통계에서 상위권을 차지했다. 위험을 낮추려는 노력이 더 위험한 결과로 나타날 수 있다. 안전하다고 느낄수록 잠재적 위험에 덜 신경을 쓰기 때문이다.
여백의 유혹은 의미가 있다
지금까지 아이디어는 최대한 구체적이고 완벽하고 분명해야 성공을 거둘 거라 생각했다. 하지만 아니다. 모나리자는 애매모호함을 활용해 마치 살아있는 듯한 느낌을 주는 작품이다. 기존 생각을 완전 뒤엎는 것이다. 모나리자는 불확실성과 애매모호함의 효과를 극적으로 활용했다. 그 당시 화가들은 어떻게 하면 그림 속 인물이 살아 있는 것처럼 보이게 만들까 고민했다. 다빈치는 보통 사람들과 반대로 스푸마토(sfumato)란 기법을 개발했다. 말 그대로 “안개처럼 사라지는” 느낌을 선사한 것이다. 모나리자의 눈과 입 윤곽을 일부러 흐리게 표현했다. 그래서 보는 이의 위치에 따라 표정이 달라지고 살아 있는 듯한 느낌을 주었다. 그의 가르침이다. ”전체 윤곽을 선명한 형태로 표현하지 말고 푸모소fumoso (안개)가 피어나듯 그려라. 더 혼란스럽게 표현해라. 덜 분명하게 표현하라” 애매모호한 것이 살아 있는 느낌을 준다는 것은 어딘가 모순이 있어 보인다. 하지만 그럴 수 있을 것 같다. 이 말을 듣는 순간 노자의 도가도비상도 (道可道，非常道) 란 말이 떠올랐다. 진정한 도(道)는 도 같지 않다는 것이다.
아이폰의 성공도 여백의 성공이다
애플은 2007년 1월 9일 아이폰을 발표했다. 그 동안 가장 큰 불만거리인 키보드를 아예 없앴다. 사람들은 의아해 했다. 그에 대한 설명이다. “키보드가 사라졌기 때문에 더욱 복잡한 프로그램을 운영할 수 있다. 터치키보드의 정확도를 높였고, 프로그램에 따른 키보드 종류도 다양해졌다. 키보드가 필요 없을 때는 완전히 숨길 수도 있다.” 마케팅프로그램도 없앴다. 매출을 인위적으로 높이려고 하지 않았다. 아이폰 소개 이후 아무것도 하지 않았다. 가격은 일반 전화의 세 배에 달했다. 6개월 후인 2007년 6월 29일 매장판매를 시작했다. 이들의 전략은 “하지 않기”전략이다. 이런 설명이다. “사람들은 모두 더 많이 하기를 원합니다. 목표를 위해 최선을 다해야 한다고 생각한다. 하지만 결과는 종종 의도와는 정반대로 나타난다. 한 가지 아이디어에 집중하기 위해서는 다른 아이디어를 포기해야 한다. 선택은 신중해야 한다. 우리가 한 것처럼 하지 않은 것에 대해서도 자랑스럽게 생각한다.” 스티브 잡스는 노자의 무위 사상을 배운 것 같다. 그 중에서도 비움의 철학이다. 우리는 늘 채우려 한다. 하지만 모든 것이 채워져 있으면 새로운 것을 받아들이지 못한다. 잔이 효용성을 갖기 위해서는 비워야 한다.
생략의 법칙도 필요하다
50년 역사를 가진 프랑스 자동차 부품업체 파비는 생략을 통해 성공을 거둔 대표적 사례다. 사장인 장 프랑수아는 자신이 멍청하고 게으르기 때문에 모든 업무를 현장 직원에게 맡겨야 한다고 생각했다. 그는 실로 많은 것을 없앴다. 인사부와 기획부서를 없앴다. 제품개발부도 구매부도 해체했다. 중간관리자, 전략기획팀, 출퇴근기록카드도 없앴다. 업무지침서도 없앴다. 대신 피아트, 볼보, 폭스바겐 등 기업고객을 기준으로 20개 팀을 신설했다. 해당업체에 대한 문제뿐 아니라, 내부구성원, 구매업무, 개발업무까지 모두 그들로 하여금 처리하게 했다. 리더와 팀원이 모두 알아서 해야 한다. 업체담당자는 매우 중요한 자리다. 이들은 직접 선발했다. 그러자 엄청난 변화가 일어났다. 거대한 공장이 사라지고 지붕을 함께 쓰는 작은 공장 수십 개가 나타났다. 수평 조직으로 만들자 승진 개념도 사라졌다. 직원들 스스로 결정을 내리고, 일상적인 문제점을 신속하게 개선하고, 고객 요청에 즉시 답변할 수 있도록 자율권을 부여했다. 사장의 요구사항은 심플하다. “더 빨리, 더 싸게, 더 현명하게, 오직 고객을 위해” 이 회사는 큰 성과를 거두고 있다. “완벽함이란 더 이상 더할 것이 없는 상태가 아니라 더 이상 뺄 것이 없는 상태를 말한다” 쌩떽쥐베리의 말이다. “단순한 것이 본질적인 것이다. 화가도 조각가도 그렇다. 성숙한 경지에 이르면 단순해진다. 거기 모든 것이 포함되기 때문이다. 단순함이란 무엇인가? 불필요한 것을 모두 덜어내고 반드시 있어야 할 것만으로 이루어진 결정체 같은 것이다. 본질적인 것만 집약된 모습이다. 복잡한 것을 다 소화하고 나면 어떤 궁극의 경지에 이른 상태다. 단순해지기 위해서는 가진 것이 적어야 하고, 불필요한 관계가 정리되어야 한다.” 법정의 말이다.
지속 가능한 해결책도 중요하다
지속가능성이란 어떤 것을 특정한 수준으로 유지시키는 능력이다. 압바의 항아리 냉장고가 대표적이다. 나이지리아에서는 음식이 빨리 상하는 것이 큰 문제다. 그렇다고 냉장고를 살 형편은 안 된다. 전기사정도 좋지 않다. 모하메드 바 압바는 그런 지역문제를 어떻게 해결할까 오랫동안 고민했다. 적은 비용으로, 전기 사용 없이, 기존 재료와 기술만을 이용하고, 주민들이 수긍할 수 있도록 하는 방법이 뭐가 있을까? 그러다 문득 액체가 증발할 때 주위의 열을 빼앗아 가는 과학 원리가 생각났다. 그는 항아리 두 개로 만드는 냉각시스템을 생각했다.
우선 큰 항아리 안에 작은 항아리를 넣는다. 그 사이에 젖은 모래를 넣고 두 항아리 표면을 젖게 만든다. 젖은 천으로 안쪽 항아리 뚜껑을 씌운다. 두 항아리 사이에 있던 증기가 바깥 항아리의 표면을 통해 공기 중으로 증발하면서 안쪽 항아리의 내부 온도가 떨어진다. 젖은 모래는 단열효과도 있다. 이 냉장고는 환상적이었다. 상온에서 3일만에 시들었던 채소가 한 달 가까이 갈 수 있었다. 후추와 토마토는 3주 동안 숙성된 상태를 유지할 수 있었다. 24시간이면 시들던 시금치는 12일간 신선도를 유지할 수 있었다. 5천 개를 주민들에게 무상으로 나누어줬다. 항아리 한 개의 원가는 불과 1 달러. 2006년에는 10만개 이상의 항아리 냉장고가 팔려나갔다.
스타비디오의 해결책도 획기적이다. 예전 비디오테이프 대여점의 가장 큰 고민은 테이프를 원래대로 되감는 것이었다. 고객들에게 늘 반납 전 테이프를 되감아놓으라고 강조했다. 벌금도 매기고 계몽도 하고 설비도 만들었지만 고객의 3분의 1은 늘 이를 지키지 않았다. 그러다 아이디어를 공모했다. 조건은 다섯 가지다. 첫째, 되감기는 100% 고객이 한다. 둘째, 추가부담이 없어야 한다. 셋째, 비용이 들지 않거나 최소한의 비용으로 해결할 수 있어야 한다. 넷째, 간단하게 실천할 수 있어야 한다. 다섯째, 매장 업무에 방해를 주어서는 안 된다. 복잡해 보이지만 핵심은 아주 낮은 비용으로 고객들로 하여금 테이프를 되감게 만드는 것이다. 여러분 같으면 어떤 방법을 택하겠는가? 스타비디오는 테이프를 되감지 말고 그냥 반납하도록 했다. 대신 영화를 보기 전 테이프를 되감아야 한다는 메시지가 적힌 조그만 스티커를 비디오 케이스에 부착했다. 이게 정답이다. 이로 인해 고객 부담은 증가하지 않았다. 원래 고객이 한 차례 직접 테이프를 되감는 것이었는데 그 점은 변하지 않았다. 되감겨 있지 않은 테이프를 받은 고객은 이를 되감아서 보면 된다. 그게 전부다. 스티커를 붙이는 일은 비용도 들지 않고 매장 업무에 방해도 되지 않는다. 간단하지만 지속 가능하다. 실행하기 쉽고 경제적이다. 고객들은 이 정책을 환영했다. 테이프가 되감겨 있을 거라고 기대하지 않았기 때문에 이런 테이프를 받더라도 기분 나쁘지 않았다.
우리는 늘 무언가를 채우려 한다
더하려 한다. 많이 하는 것이 좋다고 생각한다. 하지만 그런다고 일이 잘 풀리고 매출이 오르는 것은 아니다. 문제가 해결되는 유레카의 순간도 공통점을 보면 대부분 쉬는 시간에 일어났다. 목욕을 하다, 꿈을 꾸다, 애와 놀다… 누구나 우아하게 살고 싶어한다. 그러기 위해서는 전략을 잘 짜야 한다. 전략은 무엇을 할 것인가를 결정하기 전에 하지 말아야 할 것은 무엇인지를 결정하는 일이다. 이 책을 통해 단순하면서도 우아한 삶을 살길 바란다.
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